(網(wǎng)經(jīng)社訊)11月1日，樂車邦與長久數(shù)科正式宣布合并，合并后的新公司品牌統(tǒng)一為“長久數(shù)科”，原樂車邦創(chuàng)始人兼CEO林金文出任新公司CEO。
眾所周知，樂車邦成立于2015年，是汽車后市場4S體系相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)平臺，成立以來先后完成4輪累計超5億元融資。
而長久數(shù)科成立于2008年，隸屬于長久集團，后者擁有長久物流、長久汽車等子公司，長久汽車在2021中國汽車經(jīng)銷商百強集團中位列13名。
值得注意的是，創(chuàng)立樂車邦之前，林金文曾擔任過長久汽車集團CEO兼物流董事。
表面上，這是一次新老勢力的融合，實際上，這仍然是4S體系內(nèi)部的一次資源整合。不同之處在于，這次整合釋放出了一個強烈信號：在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化等大趨勢下，4S體系同樣在積極求變。
隨著新車銷量和售后市場份額雙雙下滑，4S體系適應(yīng)行業(yè)趨勢的變化也許比預(yù)料中更快，對獨立售后帶來的沖擊也可能更大。
輕資產(chǎn)的融合
這次融合主要涉及到三方，也就是長久汽車、長久數(shù)科以及樂車邦。
長久汽車顯然是一家重資產(chǎn)公司，核心在于4S店資源，旗下?lián)碛?00家左右4S店，2020年銷售近19萬輛汽車，營業(yè)額超過360億，在百大經(jīng)銷商中排名13。
而長久數(shù)科和樂車邦相對來說資產(chǎn)較輕，核心在于數(shù)字化能力。
長久數(shù)科是一家數(shù)字化汽車供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)，核心業(yè)務(wù)是以SaaS平臺為載體，基于“互聯(lián)網(wǎng)平臺+物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)+大數(shù)據(jù)”，提供“廠、商、銀”融資模式下的一站式智能風控方案，已經(jīng)服務(wù)了11700多家4S店、62600多家汽貿(mào)、二網(wǎng)客戶。
樂車邦歷經(jīng)了幾次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，目前利用自己的魔輪SaaS系統(tǒng)為4S店提供數(shù)字化能力，已經(jīng)累計合作了5000多家4S店，為近70家4S店提供托管服務(wù)。在與微信、支付寶、高德地圖等建立流量入口合作后，業(yè)務(wù)還向上游延伸到主機廠層面。
所以從資源契合度而言，長久數(shù)科與樂車邦合并成立新公司是符合邏輯的。
值得注意的是，新公司成型后，旗下還有一家全資子公司，名為世遠汽車，這家公司的核心業(yè)務(wù)是4S店托管，而長久汽車的全部4S店會委托給世遠汽車進行全面經(jīng)營管理。
可以說，長久汽車出線下門店資產(chǎn)，新公司出線上系統(tǒng)和管理，是這次合作的基調(diào)。
除了內(nèi)部的資源整合，新公司還定位于汽車流通行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)平臺，延續(xù)之前的業(yè)務(wù)，向整個行業(yè)開放自己的能力，覆蓋了車源、物流、倉儲、金融、交付、系統(tǒng)等多個環(huán)節(jié)。
總得來說，盤子很大，想做的事情也很多，基因和團隊也比較契合，是這次合并的幾個特點。
樂車邦的野望
相比于長久集團，汽車后市場對于樂車邦可能更為熟悉。
樂車邦成立于2015年，可以說是乘著資本風口而起的一家公司，從融資層面來看，樂車邦也算是一家受到資本青睞的公司。
樂車邦先后完成4輪融資，分別是2015年種子輪2600萬元，2016年A輪1.3億元，2016年A+輪5000萬元，以及2017年B輪3億元。在資方名單中，不乏紅杉、百度這樣的頭部資本，以及均勝這樣的產(chǎn)業(yè)資本。
在資本的助推下，樂車邦其實經(jīng)歷過幾次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
由于林金文出身經(jīng)銷商集團，所以對于整個4S體系更加熟悉，一開始從4S店的售后市場切入，定位于售后電商交易平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)手段整合4S店服務(wù)渠道的空閑時間，為車主提供接近綜合維修廠價格的4S店標準化維修、保養(yǎng)服務(wù)。
折扣出售4S店售后服務(wù)產(chǎn)品，概念有點像攜程網(wǎng)之于酒店在線預(yù)訂行業(yè)，所以，那個時候，樂車邦想要做汽車后市場的“攜程”。
到2018年2月，樂車邦宣布收購人和島，是一個為自己疊加新業(yè)務(wù)的信號，因為之前人和島主營4S店托管業(yè)務(wù)。當時樂車邦4S店托管事業(yè)部CEO謝椿表示，“新構(gòu)建的4S店汽車新零售模式，可以從流量、供應(yīng)鏈、管理三大方面賦能4S店，幫助4S店更好地實現(xiàn)盈利?！蓖瑫r透露了當年年底托管300家4S店的目標。
之后，樂車邦在2019年初推出魔輪這個SaaS系統(tǒng)，進一步走輕資產(chǎn)模式。
魔輪的理念是幫助經(jīng)銷商基于微信生態(tài)搭建線上4S店以連接客戶，員工在家里和客戶一對一、一對多的溝通和交流，客戶在線上完成“看車-選車-用車”的服務(wù)；同時線上4S店的后臺管理系統(tǒng)可以幫助店端實時掌握運營狀態(tài)，實現(xiàn)智能化管理。
開發(fā)魔輪這個系統(tǒng)，可以理解為將托管這種重運營的模式，用數(shù)字化解決方案這種輕模式來部分取代。
總得來說，樂車邦逐漸從售后端走向售前端，從交易模式走向運營和管理，還是在順應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，核心是希望幫助4S體系解決流量、運營和管理方面的痛點。
在合并之后，林金文說：“在衣、食、住、行四大民生產(chǎn)業(yè)中，只有與‘行’有關(guān)的汽車消費領(lǐng)域，尚未誕生出平臺級服務(wù)企業(yè)?！?/p>
這個平臺，也是合并之后新公司的目標，這個目標并不小。
4S體系的數(shù)字化
結(jié)合樂車邦的經(jīng)歷以及這次合并的背景，數(shù)字化顯然是最關(guān)鍵的一環(huán)，也是整個4S體系現(xiàn)狀下的大趨勢。
目前4S體系的兩個現(xiàn)狀不容忽視。
一是新車銷量已經(jīng)到瓶頸期，過去幾年迎來負增長，導(dǎo)致經(jīng)銷商集團的日子愈發(fā)困難。據(jù)中國汽車流通協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)，2020年33.8%的經(jīng)銷商虧損，39.4%的經(jīng)銷商盈利，而盈利的這批經(jīng)銷商還得靠主機廠的幫扶政策。
二是售后市場份額被慢慢蠶食，從長久以來的70%下降到如今60%多一點。背后的原因，平均車齡上漲導(dǎo)致新車脫保，獨立售后連鎖化發(fā)展帶來的沖擊，都是不可逆的。
所以，在這個時候，不管是之前的樂車邦還是如今的新公司長久數(shù)科，提出并踐行數(shù)字化是符合行業(yè)發(fā)展趨勢的。
客觀來說，4S體系的數(shù)字化建設(shè)，相比于獨立售后肯定要容易一些。
一方面，4S體系的門店數(shù)量本身就比較少；另一方面，在主機廠的幫助下，4S體系已經(jīng)建立了初級數(shù)字化能力，基礎(chǔ)較好，而且4S體系對數(shù)字化的接受度肯定更高。
在此之前，樂車邦是從流量和管理兩個層面去幫助4S店提升，長久數(shù)科聚焦于資產(chǎn)風控和大數(shù)據(jù)方面，單獨來看對于4S店吸引力有限，但結(jié)合起來發(fā)揮的效果可能更大。
新公司還有一個優(yōu)勢，可以在自有的體系里面先做運轉(zhuǎn)，跑通之后開放給整個行業(yè)相對更合理。
當然，這里面的挑戰(zhàn)也不容忽視。
一是4S體系是一個天然的封閉體系，受到上游主機廠的控制和影響，目前主機廠也在做下沉動作，直接運營車主，因此異常重視大數(shù)據(jù)，是否將大數(shù)據(jù)給到第三方平臺是存疑的。
二是長久集團本身經(jīng)營4S業(yè)務(wù)，已經(jīng)是行業(yè)玩家之一，這個身份其實有礙于自己做一個第三方平臺。
汽車后市場是一個傳統(tǒng)而緩慢的行業(yè)，相對來說數(shù)字化是比較滯后的，趨勢無疑擺在這里，但到底是由主機廠來主導(dǎo)，還是一個第三方平臺來主導(dǎo)？只能說都有機會，核心比拼的是，在當下的行業(yè)大周期中，誰的效率更高。
獨立售后又遭打擊？
最后回到獨立售后的視角看待這件事情。
相比合并這個動作本身，整個事件釋放出來的信號也許更值得令人警醒：4S體系面對行業(yè)趨勢所做的反應(yīng)速度和調(diào)整能力也許比想象中更強。
我們都知道4S體系的核心在于掌握了新車這個絕對入口，在新車銷售保持盈利的情況下，一系列售后業(yè)務(wù)，包括保險、二手車、維保、事故車等，都占據(jù)優(yōu)勢。
然而，新車銷量下滑、新能源汽車沖擊4S體系等因素可能會動搖4S體系的原有優(yōu)勢地位，這也讓獨立售后看到曙光。
然而常常令人忽略的一點是，4S體系本身也在做調(diào)整。
在數(shù)字化的大趨勢下，4S體系可能更適應(yīng)這個趨勢，并利用數(shù)字化能力重塑產(chǎn)業(yè)鏈上下游，從而實現(xiàn)一種新的業(yè)務(wù)形態(tài)，這種形態(tài)的效率會更高。
反觀獨立售后，雖然數(shù)字化談了很多年，但真正落地的難度，相信大家都清楚，整個行業(yè)過于分散，經(jīng)營者的理念比較固化，從幾家SaaS公司以及平臺型企業(yè)的經(jīng)歷，都可以證明這一點。
兩相對比之下，如果4S體系更快地抓住了數(shù)字化趨勢，而獨立售后還陷入內(nèi)卷之中，難以實現(xiàn)本質(zhì)上的提升，結(jié)果是容易預(yù)見的：在新的競爭模式下，4S體系又會將逐漸平衡的天平傾斜到己方。
在這樣的情況下，“4S店吃肉，獨立售后連湯都沒得喝”的尷尬局面，還會一直持續(xù)下去。
